從事營(yíng)銷工作經(jīng)常會(huì)遇到一些痛點(diǎn)、難點(diǎn)，如果尋著“根”去看，一多半可以追溯到策略端的問(wèn)題，今天我們就由“營(yíng)銷策略”說(shuō)開去。
比如，你過(guò)去一定碰到過(guò)這類疑問(wèn)：如何評(píng)估一輪營(yíng)銷傳播效果？你肯定也經(jīng)常聽到——“我要拿什么向老板（客戶）交代？”對(duì)此，我?guī)缀蹩梢苑浅Ｘ?fù)責(zé)地評(píng)判：你越是對(duì)此敏感，你的工作就越可能偏離了軌道。營(yíng)銷者依賴數(shù)據(jù)證明工作恰恰好說(shuō)明：他和老板（客戶）對(duì)衡量事情的觀念可能相悖，視角或許矛盾，語(yǔ)境也可能參差不齊。要避免這類窘境，就不能“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”地關(guān)注“效果”，而是需要追溯到對(duì)前端“策略”的拷問(wèn)上。
換句話說(shuō)，營(yíng)銷人解決“效果評(píng)估”的關(guān)鍵，并不必然在于這個(gè)評(píng)估的方法和結(jié)果，而是要盡量讓這個(gè)評(píng)估本身失去必要性，讓它變得不重要或是被簡(jiǎn)化——意即在源頭處就能夠去強(qiáng)化老板（客戶）對(duì)營(yíng)銷策略的認(rèn)可。簡(jiǎn)言之，如果我們能將服務(wù)對(duì)象從一開始就代入到“對(duì)的感覺”，那么去證明“對(duì)的結(jié)果”才不至于是一件困難的事。
而這恰恰是大部分乙方做得很不到位的一個(gè)地方：
比如，在不久前宇見發(fā)起的調(diào)查中：面對(duì)“貴公司對(duì)現(xiàn)有的營(yíng)銷供應(yīng)商感到不滿意的主要方面”這個(gè)問(wèn)題，“缺乏很好的執(zhí)行能力”的“被投訴率”最低，反映出廣大營(yíng)銷服務(wù)商兢（Fei）兢（Chang）業(yè)（Ku）業(yè)（Bi）的工作態(tài)度得到了甲方認(rèn)可的事實(shí)，而排名最高的卻恰恰是“缺乏很好的策略思考能力”和“無(wú)法很好地理解企業(yè)身處的行業(yè)特性”。
在策略這件事上，我們與甲方小伙伴的友誼小船為啥說(shuō)翻就翻？
我觀察到的一個(gè)情況是——過(guò)度專業(yè)化和資源導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)思維影響到了Agency們?nèi)リP(guān)注基礎(chǔ)事實(shí)。
比如，大數(shù)據(jù)服務(wù)商的眼中只有大數(shù)據(jù)，做SCRM就強(qiáng)調(diào)客戶關(guān)系，講RTB、DSP的公司質(zhì)疑廣告精準(zhǔn)性，而其它諸如“創(chuàng)意驅(qū)動(dòng)”“品牌定位”“KOL引爆”與的公司也莫不如此。這樣的情況類似于：現(xiàn)在想象你是一名醫(yī)生，當(dāng)病人來(lái)到你面前還沒(méi)開始陳述病情，你就拋出兩袋藥片然后強(qiáng)調(diào)：“堅(jiān)持吃這個(gè)藥，每日兩次7天一療程。”我們忽視了營(yíng)銷服務(wù)的本質(zhì)，是從一個(gè)更基礎(chǔ)的角度，通過(guò)貼合需求的定制化策略來(lái)幫他解決實(shí)際問(wèn)題。
看到這里我們開始發(fā)現(xiàn)，原來(lái)憂心“效果”，被質(zhì)疑“策略”的“病因”，還是出在了營(yíng)銷人的“聽力”上。能獲得客戶認(rèn)可的前提，是在第一步先解決好“如何聽”的問(wèn)題——在與客戶建立信任關(guān)系的初期，我們必須保證自己能提前“清零”，先“活”到甲方的工作場(chǎng)景和語(yǔ)境下，去收集對(duì)自己而言重要且必須的信息。
營(yíng)銷人需要使用多種技巧來(lái)保證這種聆聽的有效性；比如，對(duì)于那些過(guò)度沉浸在“甲方身份”中的客戶，我們要快速切換到“拉家常”模式，多用消費(fèi)者生活以及“說(shuō)說(shuō)我的一個(gè)真實(shí)感觸”這類話題來(lái)打開局面；而對(duì)于那些“諱疾忌醫(yī)”，戒備心強(qiáng)的客戶，我們則可以嘗試“哥倫波策略”。
注：在20世紀(jì)70年代美劇中，有一位穿風(fēng)衣的哥倫波探長(zhǎng)。在結(jié)束了對(duì)犯罪嫌疑人的訊問(wèn)后，他拿起帽子和皺巴巴的風(fēng)衣走向門外。當(dāng)走到門口就要離開時(shí)，他會(huì)轉(zhuǎn)過(guò)頭來(lái)，敲著自己的太陽(yáng)穴說(shuō)：“不好意思，女士，我還有個(gè)小問(wèn)題好像忘了問(wèn)。”這個(gè)問(wèn)題往往可以告訴哥倫波到底誰(shuí)是兇手。
如果你想要知道某個(gè)問(wèn)題的重要細(xì)節(jié)或某個(gè)數(shù)據(jù)。“哥倫波策略”通常是個(gè)好辦法。交流結(jié)束時(shí)，每個(gè)人都會(huì)變得松懈。如果你去細(xì)心觀察就會(huì)發(fā)現(xiàn)：有很多案例的重要“靈感”其實(shí)都是來(lái)源于這類的“哥倫波時(shí)間”。
在一個(gè)重要項(xiàng)目中，營(yíng)銷人如何驗(yàn)證自己的“聽力”已達(dá)標(biāo)？上圖給出了5項(xiàng)參考：
1、如果你的客戶是百威，你或許可以通過(guò)談?wù)摪偻V告為什么愛用動(dòng)物，來(lái)了解到更深層的品牌基因：如果百威在國(guó)外是為藍(lán)領(lǐng)而非精英釀造的啤酒，那廣告要呈現(xiàn)的就不會(huì)是紙牌屋里，橡木桌前，針尖麥芒的攻心舌戰(zhàn)；而理應(yīng)是美國(guó)西部，鄉(xiāng)村莊園，彌漫在空氣中有關(guān)簡(jiǎn)樸生活的想法；這個(gè)時(shí)候，忠誠(chéng)的狗和力氣大、耐力佳的克拉斯代重挽馬(Clydesdale)，就自然成為了有勞動(dòng)自豪感的藍(lán)領(lǐng)們的情感連接，而凸顯了百威作為他們“好伙伴”（Bust Buds）的“價(jià)值發(fā)現(xiàn)”。
類似的，星巴克的“手工藝性”體現(xiàn)在哪些方面？NewBalance的574和996有什么區(qū)別？在這些細(xì)節(jié)中，重要的是是否“聽出”了有關(guān)品牌核心價(jià)值的獨(dú)特性，從而收獲到比同行更多的心領(lǐng)神會(huì)。
2、是否通過(guò)交流識(shí)別了品牌的目標(biāo)市場(chǎng)？淺層“聆聽”局限于用行業(yè)與產(chǎn)品屬性來(lái)識(shí)別市場(chǎng)，因此我們覺得，寶馬和英菲尼迪似乎處在同一市場(chǎng)，而特斯拉處在另一市場(chǎng)；深層聆聽能幫助營(yíng)銷人從核心價(jià)值與生活方式的角度去刷新對(duì)“目標(biāo)市場(chǎng)”的理解：在這種視角下，營(yíng)銷人需要意識(shí)到市場(chǎng)（Market）是由對(duì)某一確定價(jià)值更敏感的人群組成的集合。基于此，我們能識(shí)別出英菲尼迪（敢愛）、寶馬（悅）和特斯拉（硅谷精神）所針對(duì)的或許分別是“責(zé)任敏感型”“駕馭敏感型”和“創(chuàng)新敏感型”的3個(gè)細(xì)分市場(chǎng)。
3、是否聽出了品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也是一個(gè)有趣話題。很多Agency都輸在了沒(méi)有與客戶一起識(shí)別出真正對(duì)手的環(huán)節(jié)上，從而“照本宣科”地執(zhí)行一個(gè)毫無(wú)想象力的營(yíng)銷戰(zhàn)略。識(shí)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的關(guān)鍵同樣是基于品牌核心價(jià)值，而非產(chǎn)品或行業(yè)。比如，在“對(duì)抗饑餓”方面，士力架需要識(shí)別到對(duì)它更有參照意義的競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系可能來(lái)自紅牛或是巨無(wú)霸，而如果將策略對(duì)標(biāo)在費(fèi)雷羅或者M(jìn)Ms上則很可能帶來(lái)嚴(yán)重后果。
4、營(yíng)銷人需要“聽到”對(duì)做項(xiàng)目而言至關(guān)重要的“品類與品牌生命周期”，對(duì)新創(chuàng)品牌和成熟品牌，品類特征明顯與不明顯的品牌，策略將存在巨大差異。這一點(diǎn)在服務(wù)互聯(lián)網(wǎng)品牌的過(guò)程中體現(xiàn)最為明顯。
5、最后，營(yíng)銷人還需要深入地去“聽”客戶的團(tuán)隊(duì)基因，了解他們的知識(shí)結(jié)構(gòu)和思考方式，了解他們看待問(wèn)題和評(píng)估成敗的標(biāo)準(zhǔn)及尺度，深入學(xué)習(xí)客戶的“語(yǔ)言”將是后期順利執(zhí)行的關(guān)鍵。
但真正的策略精髓還在于構(gòu)造，而非聆聽。
營(yíng)銷策略如何構(gòu)造？洞察、創(chuàng)意、消費(fèi)者調(diào)研對(duì)策略有多重要？是不是應(yīng)該做“情感營(yíng)銷”？品牌故事如何講？是做H5、拍短視頻，做直播還是投廣告？所有這些都沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案。所謂策略的真實(shí)內(nèi)涵，恰恰是具體情況具體分析，而營(yíng)銷策略之所以充滿魅力，也正在于策略的這種“千古無(wú)同局”的不確定性。
盡管如此，策略的目標(biāo)還應(yīng)該是明確的。說(shuō)了半天，——究竟什么是策略？網(wǎng)上有一大堆關(guān)于策略的雜亂信息，但策略的本質(zhì)到底是什么？
從SDi的觀點(diǎn)出發(fā)，我們爭(zhēng)取來(lái)為它下一個(gè)簡(jiǎn)潔定義：所謂策略，就是inception的方式與節(jié)奏設(shè)計(jì)。換言之，策略的目標(biāo)是在消費(fèi)者者心智中植入明確的品牌認(rèn)知；而策略的設(shè)計(jì)，無(wú)非就是圍繞著前述基礎(chǔ)事實(shí)，在多種植入認(rèn)知的可能性中找出最有效又最能貼合客戶需求的一種。
雖然策略構(gòu)造“千古無(wú)同局”，但就像指揮作戰(zhàn)不能因?yàn)?ldquo;每次戰(zhàn)斗都是新的”，就不去研究兵書戰(zhàn)策一樣；有關(guān)策略的不確定性也不影響我們?nèi)パ芯克幕A(chǔ)規(guī)律與范式。宇見認(rèn)為，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代有兩種最基本的策略構(gòu)建路徑值得我們牢記：
第一種策略路徑是“閃電戰(zhàn)”，這種策略設(shè)計(jì)的思路，要求營(yíng)銷者必須在“品牌”與“用戶”之間找出一條能直接發(fā)揮影響的最短路徑；通過(guò)提出一個(gè)高度聚焦的“打擊點(diǎn)”和采取“地毯式”的飽和攻擊，來(lái)快速“穿透”心智，植入品牌認(rèn)知。簡(jiǎn)單直白、快速突發(fā)、高度聚焦、絕不迂回是其特點(diǎn)。
閃電戰(zhàn)策略適用于：新創(chuàng)品牌、品類早期、非渴求品、大眾、高頻消費(fèi)品（產(chǎn)品）。
閃電戰(zhàn)最典型的兩種形態(tài)：1、抓住一次主流的大眾娛樂(lè)（體育）事件（品牌冠名歐洲杯、中國(guó)好聲音）；2、抓住一個(gè)可達(dá)性極強(qiáng)的被動(dòng)型媒體（農(nóng)村里的刷墻廣告，城市中的電梯廣告）。
看到這里有小伙伴或許會(huì)說(shuō)，R U kidding me？在社交媒體、自媒體如此發(fā)達(dá)的今天，我們還有必要去重視這類“傳統(tǒng)”的“廣告戰(zhàn)”嗎？
我們不妨用還原一位CEO“內(nèi)心獨(dú)白”的方式，通過(guò)分析大量互聯(lián)網(wǎng)品牌會(huì)為什么會(huì)選擇用分眾的電梯、樓宇廣告來(lái)發(fā)起“閃電戰(zhàn)”，來(lái)看看他們的策略是基于一種怎樣的“內(nèi)心戲”。
某移動(dòng)創(chuàng)業(yè)公司CEO的內(nèi)心“自白”：
1、資本市場(chǎng)留給我們的時(shí)間窗口只有半年，甚至更短。我們計(jì)劃下半年啟動(dòng)的B輪融資需要產(chǎn)品在“月活用戶”和“使用時(shí)長(zhǎng)”方面分別達(dá)到X與Y；否則，大量跟隨產(chǎn)品會(huì)蜂擁而來(lái)，我們會(huì)因?yàn)殄e(cuò)過(guò)了至關(guān)重要的品類契機(jī)而被迫轉(zhuǎn)入紅海。在如此急迫的時(shí)段內(nèi)，如何觸達(dá)足夠多潛在用戶？PR、Social如何避免圈內(nèi)自嗨？創(chuàng)意驅(qū)動(dòng)如何確保植入品牌信息的必然性、完整性和廣泛性？
2、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)端的注意力正呈現(xiàn)極度碎片化特征，傳統(tǒng)媒體頭部?jī)?yōu)勢(shì)被顛覆后，在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上構(gòu)建認(rèn)知的成本不僅沒(méi)有降低，反而急速上升！過(guò)去我們可以驅(qū)動(dòng)少數(shù)“優(yōu)質(zhì)專業(yè)媒體”，今天則必須同步驅(qū)動(dòng)大量新媒體和自媒體，我們要針對(duì)多少觸點(diǎn)？設(shè)計(jì)幾組創(chuàng)意？搭建多少連接？維系多少關(guān)系？才能夠確保品牌訊息不受干擾、高度一致地植入到足夠廣泛的受眾群體？而實(shí)現(xiàn)這一過(guò)程的時(shí)間、精力成本如何？植入不成功的風(fēng)險(xiǎn)程度又是怎樣？
3、 重大娛樂(lè)體育事件（好聲音、奧運(yùn)會(huì)）都在下半年，為此，各路土豪擠破頭。坐等3個(gè)月，將構(gòu)建認(rèn)知的重任孤注一擲于一場(chǎng) “頭部品牌大會(huì)戰(zhàn)”將會(huì)是一種怎樣體驗(yàn)？而天了嚕的幾億投入又從何而來(lái)？
綜合這幾方面我們看到，利用與用戶生活場(chǎng)景高度重合的被動(dòng)型媒體發(fā)起“閃電戰(zhàn)”，在短期內(nèi)，對(duì)于新創(chuàng)品牌尤其是互聯(lián)網(wǎng)新創(chuàng)品牌的重要性和必要性只會(huì)提高，不會(huì)降低，從而成為新創(chuàng)品牌首先需要考量的重要策略。
村口刷墻，是農(nóng)村市場(chǎng)的“閃電戰(zhàn)”，城市刷屏、刷梯，是城市中的“閃電戰(zhàn)”，媒介雖不同，策略卻殊途同歸。新創(chuàng)品牌發(fā)起“閃電戰(zhàn)”必須基于一個(gè)直擊人心的表達(dá)，必須反復(fù)推敲，以期符合你的溝通對(duì)象對(duì)價(jià)值的感知方式；在閃電戰(zhàn)中，品牌傳遞的核心信息一定不能多，不能散。信息過(guò)載、焦點(diǎn)不明的創(chuàng)意需要極力避免。
移動(dòng)時(shí)代的第二種基礎(chǔ)策略路徑是“創(chuàng)意筋斗云”，其要求是策略制定者并不去走從“表達(dá)”到“植入”的最短路徑，而是“騰空而起”，走一條迂回包抄路徑：通過(guò)創(chuàng)意與內(nèi)容營(yíng)銷，先謀求營(yíng)銷行為“價(jià)值交付系數(shù)”的提升（創(chuàng)造更多價(jià)值含量更高的內(nèi)容），以激發(fā)用戶的“交互”行為發(fā)生；最終，通過(guò)海量的用戶交互（分享、轉(zhuǎn)發(fā)和口碑推薦），來(lái)完成品牌信息的植入與品牌認(rèn)知的構(gòu)建。
注：在中國(guó)古典小說(shuō)《西游記》里，孫悟空以為自己學(xué)會(huì)了騰云駕霧，哪知師傅卻說(shuō)，你那個(gè)頂多算“爬云”，還不是騰云。悟空問(wèn)——那如何才能真正地騰云？師傅說(shuō)，你每次騰身而起，默念口訣，身體再多翻一個(gè)筋斗，就能一下子騰出十萬(wàn)八千里去，是為——“筋斗云”。
在SDi當(dāng)中，品牌通過(guò)創(chuàng)意，在“交付”環(huán)節(jié)每多翻一個(gè)筋斗，就越有可能讓好內(nèi)容用“自己長(zhǎng)腿”的方式影響到“千里之外”，這就是我們說(shuō)的“創(chuàng)意筋斗云”。
“閃電戰(zhàn)”與“筋斗云”的策略適用在品牌營(yíng)銷實(shí)踐中并不絕對(duì)，但大體相反；上圖是SDi從品牌基礎(chǔ)特征中選擇4類重要且易于識(shí)別的屬性，對(duì)更適合哪種策略給出的參考。我們結(jié)合案例來(lái)簡(jiǎn)要分析：
1、品類早期適用閃電戰(zhàn) 中后期適用筋斗云
SDi認(rèn)為：品類、品牌如人，都有自己特定的生命周期。在品類（品牌）早期，由識(shí)別用戶功能需求的角度切入市場(chǎng)，適宜以功能價(jià)值為核心訴求的“閃電戰(zhàn)”，到了品類（品牌）成熟期，就必須提高價(jià)值交付系數(shù)，創(chuàng)造更高品牌溢價(jià)（觀念、情感與精神價(jià)值），這是品類（品牌）生命周期演進(jìn)的必然路徑，在底層符合馬斯洛需求原理，消費(fèi)者對(duì)品牌價(jià)值的需求層級(jí)。
比如，小天才兒童手表在15年通過(guò)數(shù)千萬(wàn)廣告“突襲”市場(chǎng)，用“一個(gè)電話找到你”，在360“兒童安全手表”之外開創(chuàng)了全新品類——“兒童電話手表”，徹底顛覆了用戶對(duì)兒童手表的價(jià)值感知與判斷方式，是非常典型的品類早期閃電戰(zhàn)；而另一邊，英菲尼迪在2013、14期間，拒絕電視廣告，提出“敢·愛”營(yíng)銷，從“感性內(nèi)容”“深度體驗(yàn)”“強(qiáng)化與消費(fèi)者交流”3緯度，用更具溫度的內(nèi)容營(yíng)銷縮小了與主要競(jìng)品的差距，則是品類成熟期“筋斗云”的策略典型。
2、非渴求品適用閃電戰(zhàn) 渴求品適用筋斗云
安盛天平車險(xiǎn)冠名歐洲杯“豪門盛宴”，屬于我們前述的閃電戰(zhàn)典型形態(tài)1——介入一個(gè)重大的娛樂(lè)（體育）事件；從深層看，這一策略受制于車險(xiǎn)屬于“非渴求品”的本質(zhì)屬性。
非渴求品（unsought product）是消費(fèi)者或者不了解，或者了解但一般不考慮購(gòu)買的消費(fèi)品。 “非渴求”的特性決定了品牌很難激發(fā)用戶互動(dòng)：我們會(huì)談?wù)撈嚒⒉粍?dòng)產(chǎn)、服裝、手機(jī)，這是我們展現(xiàn)生活的重要方式，但我們極少會(huì)去談?wù)摲强是笃贰＿@一屬性決定了非渴求品對(duì)閃電戰(zhàn)更為依賴，同時(shí)，這樣表達(dá)并不是說(shuō)非渴求品就一定不能去翻“筋斗云”，而是在使用時(shí)，我們就必須更多關(guān)注如何突破“交互”的難題。
3、主流大眾市場(chǎng)適用閃電戰(zhàn) 亞文化窄眾市場(chǎng)適用筋斗云
像可樂(lè)這類主流快消品，需要頻繁地依賴“閃電戰(zhàn)”達(dá)到“活在用戶眼前”，但有趣的是，可樂(lè)從品類看完全進(jìn)入了成熟期，又應(yīng)該適用前述原則——進(jìn)入成熟期的品類需要提升價(jià)值交付系數(shù)，這里就出現(xiàn)了矛盾。因此，我們看到可樂(lè)今天的營(yíng)銷策略其實(shí)是“閃電戰(zhàn)”與“筋斗云”的融合，一方面是脈沖型的閃電戰(zhàn)，另一方面是用“Open Happiness”持續(xù)制造話題，經(jīng)營(yíng)“快樂(lè)文化”。
紅牛的情況完全一樣，從“困了累了喝紅牛”到“你的能量超乎你想象”，脈沖型廣告閃電戰(zhàn)+更多依托內(nèi)容與情感的“筋斗云”，紅牛做得很棒！
再將視線平移到?jīng)霾杵奉悾佣鄬毜那闆r就比較危險(xiǎn)，保持廣告“閃電戰(zhàn)”的同時(shí)，該品牌卻遲遲不去提升價(jià)值交付系數(shù)，仍然停留在“遙遙領(lǐng)先的正宗涼茶”這樣的口號(hào)上，等同于可口可樂(lè)最早期的“The Real Thing”（正宗貨），這樣在短期內(nèi)就非常容易遭遇到來(lái)自亞文化品牌，利用“筋斗云”策略發(fā)起的挑戰(zhàn)。（如果加多寶多去觀察“江小白”對(duì)白酒品類的逆襲，以及“小茗同學(xué)”對(duì)茶飲料品類發(fā)起的挑戰(zhàn)，應(yīng)該能對(duì)這種威脅有更多警醒）。
4、高頻適用閃電戰(zhàn) 低頻適用筋斗云
“本是同根生”的“分答”與“在行”相煎何太急？“分答”利用分眾的電梯媒體來(lái)快速發(fā)動(dòng)閃電戰(zhàn)，“在行”卻沒(méi)有。都是自家產(chǎn)品，為何厚此薄彼？CEO姬十三如此解釋：“我覺得當(dāng)事情能快速增量的時(shí)候（分答），我們把資源投進(jìn)去快速搶占市場(chǎng)，打一場(chǎng)閃電戰(zhàn)。分眾是最快的方式。”先不談兩款產(chǎn)品本身的價(jià)值差異，單從傳播策略的角度看，這樣的安排其實(shí)是正確、合理的。
我們最后再來(lái)重申一下本文的核心觀點(diǎn)：營(yíng)銷中有很多難點(diǎn)、痛點(diǎn)，歸根到底，策略才是“源問(wèn)題”；策略的運(yùn)用從本質(zhì)上說(shuō)并無(wú)一定之規(guī)，需要因時(shí)、因勢(shì)、因人而變。李宗盛在《致匠心》廣告里有句臺(tái)詞——“就是要在各種變數(shù)與可能之中，仍然做到最好。”這恰恰道出了策略的本質(zhì)。
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