海爾、聯想、華為三大優秀企業表現出來的領導力內涵》》》活動策劃公司《《《
海爾：領導力內涵之管理模式創新領導力
對于組織的運作，海爾是超乎尋常的熱情與關注，近些年一直潛心推進海爾的人單合一的管理模式革命。這種模式的創新之處在于，將海爾的組織結構從傳統的管理者在上、員工在下的正三角，轉為為員工在上、管理者在下的倒三角，員工成為企業運行的推動者，管理者則從發號施令者變為資源支持者。而作為市場團隊，自主經營體縱向和資源支持平臺形成一體化，橫向和研發團隊形成一體化，從而形成縱橫一體化的矩陣經營體系。
海爾認為，管理中國企業只能用中國式的管理模式。海爾制定的公式是：日本管理(團隊意識和吃苦精神)+美國管理(個性舒展和創新競爭)+中國傳統文化中的管理精髓=海爾管理模式，這是海爾的領導力內涵所在。把實現管理的最高層次自主管理作為自己的目標，說：海爾的管理并不是為了達到某個數字標準，而是提升整個企業的凝聚力，增強每個職工的責任感。
聯想：領導力內涵之接班人培養領導力
聯想集團將擔子全部交給了這位老帥在2年前老驥伏櫪，重掌聯想大旗，而現在聯想將業績各項指標一路看好的情況下選擇了隱退，聯想在接班人的培養方面可謂煞費了一番苦心。從將聯想一拆為二，五大少帥各顯其能，依然形成了聯想系強大的接班人體系。
在企業接班人培養方面，聯想謀劃深遠，五大少帥均受到公司的重視。以前媒體所稱的接班人，實際上只是在聯想集團如此，究竟誰會成為整個聯想系的大家長，雖然外界猜測頻頻，但是聯想對此仍是保持緘默。
華為：領導力內涵之文化制勝領導力
華為的發展速度很快，但公司不希望是低效率的外延式的擴張，而是希望人員的增長要低于產值和利潤的增長，希望是通過內部挖潛、提高效率來實現效益的增長，同時又不能讓雷鋒吃虧。那怎么辦呢?減人、增效、漲工資三個精煉的詞匯，就說明了華為想要追求的一切。在前所未遇的困難面前，在重大變革推進的關鍵環節，人們總是習慣性地表現出畏懼、逃避甚至是抵制。
每當遇到這種情況，華為總是會在恰當的時機跳將出來，用生動的語言向大家解釋，以美好的前景給大家打氣。燒不死的鳥是鳳凰便是一例，它被用來肯定一位在內部集體大辭職后被發配到山東，然后又忍辱負重、積極開拓并最終創造了輝煌業績的市場部經理的感人事跡。學習網
多年來，華為所提出的口號往往都很實在，因此常有人說是灰色的。但是，華為的員工們都覺得很親切、很現實，于是就跟著做了起來。這些宣教的效果經過一段時間的積累、沉淀與疊加，就在潛移默化之中影響了員工的精神面貌，確保了華為的健康發展，并逐漸形成了華為的企業文化，而這正是華為所想要的。
總結
真正的領導力不在于擁有一個職位或頭銜。事實上，被賦予某個領導職位只是領導力5個層次中的第一個層次。真正優秀企業企業中的領導人要像海爾一樣創新，像聯想一樣深遠謀劃，像華為一樣文化制勝。
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